El trabajo remoto se ha vuelto mucho más popular desde que la pandemia envió a las personas a casa desde sus oficinas y al universo de Teleobjetivo. Esto ha puesto la responsabilidad en los gerentes para encontrar nuevas y mejores formas de interactuar y motivar al personal, y todavía estamos aprendiendo la mejor modo de hacerlo.
Quizás el consejo más popular hexaedro a los gerentes es proporcionar al personal remoto objetivos claros y medibles. Establezca objetivos, monitoree el progreso, mida los resultados.
Y a primera olfato, esto tiene mucho sentido. Posteriormente de todo, cuando el personal no está en la oficina, no puede vigilarlos. Es mejor explicar los resultados y dejar que continúen con él. Luego puede contar el logro sin microgestión del proceso.
Pero Nuestra investigación sugiere que este consejo, por adecuadamente intencionado, podría no ser del todo correcto. De hecho, si la sigue a la carta, parece poco probable que obtenga los resultados que está esperando.
Poco de trabajo es más difícil de contar
Comenzamos a investigar el trabajo remoto antaño de la pandemia preguntando a los gerentes experimentados qué hicieron de modo diferente con el personal remoto y qué factores sintieron que eran más importantes.
Estudios anteriores Los gerentes sugeridos establecerían objetivos claros y luego monitorearían el progreso, de lo contrario, dejando al personal para continuar con él. En cambio, los gerentes de nuestro estudio nos dijeron que tendían a tratar a los trabajadores remotos de modo integral, como personas, no solo el personal. Se centraron en las conexiones sociales en área de solo un rendimiento objetivo.
Creemos que estos gerentes han aprendido a descartar asesoramiento convencional y desarrollar prácticas que sean más efectivas con el personal remoto. Como tal, su experiencia contiene lecciones valiosas para los gerentes de hoy.
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Uno describió utilizarse llamadas individuales “solo conexión y socialización … () construye la relación y la conexión (porque) pierde oportunidades para que eso sea remoto”.
Una de las principales razones por las cuales estos gerentes no dependían de las métricas y los objetivos medibles con su personal remoto es que una gran cantidad de trabajo remoto es el “trabajo de conocimiento”. A menudo es difícil cuantificar este tipo de trabajo: asimilar de antemano qué se requerirá o cuánto tiempo llevará.
Y oportuno a que las personas a menudo trabajan en equipos, puede ser difícil desenredar las contribuciones individuales. En el mejor de los casos, los gerentes pueden tener estimaciones aproximadas de la productividad individual. Pero si algún no cumple con esas estimaciones, necesita más contexto para entender por qué, y eso se pedestal en charlar con las personas.
Es poco probable que la esperanza de contar solo el progreso en el trabajo de conocimiento impredecible de la forma en que medimos el progreso con un trabajo más predecible que tenga éxito.
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Relaciones nutritivas
La otra razón por la que estos gerentes necesitaban más que metas y métricas era la descuido de contacto interpersonal. No podían observar discretamente cómo el personal remoto estaba afrontando. Como dijo un jefe: “No tienes esa imagen de, oh, esta persona entró hoy y se ve oportuno o se ve triste”.
Otro jefe señaló que con la interacción en persona, “se puede ver que las personas son juguetones, escuchan los gruñidos o los gemidos o los suspiros o lo que sea cuando están bajo presión. Y de la misma modo, se puede ver cuándo son visiblemente, ya sabes, sintiéndose exitosos”. Con el personal remoto, “nunca tienes una idea de eso”.
Esta observación diaria fue lo suficientemente importante como para que los gerentes con los que hablamos dedicaron un tiempo considerable y una compensación de energía. Aumentaron la comunicación con el personal remoto y las relaciones alimentarias.
Asesorar a los gerentes que se “concentren en objetivos claros” con trabajadores remotos pasan por suspensión la importancia de las relaciones como colchoneta para comprender el desempeño.
Encima, cuando las personas están estresadas, desconectadas o inseguras de que están haciendo un buen trabajo, su primer instinto no siempre es compartir eso con su jefe. En cambio, pueden tratar de tapar esos sentimientos y persistir una buena apariencia, lo que un jefe llamó “pegarse en una sonrisa de plástico durante diez minutos”.
Intervención para evitar la ascenso
En un espacio de trabajo compartido, es más tratable poner en cobro el lengua corporal, los cambios en el comportamiento o las relaciones laborales que pueden insinuar problemas más profundos. Eso es mucho más difícil cuando nos comunicamos principalmente por correo electrónico, mensaje de texto o videollamadas cortas.
Y estas señales pueden ser muy importantes. Si algún pierde una término periferia de entrega o es menos productivo, por ejemplo, es probable que su jefe lo descubra luego sucede. Mientras que notar un cambio en el comportamiento antaño podría darle al jefe la oportunidad de intervenir y asaltar el problema antaño de que se intensifique.
En universal, recomendamos adoptar conexiones interpersonales en área de creer en objetivos medibles para lo que podría ser un trabajo imperdible. Cuanto menos oportunidades para la observación en persona, más importante se vuelve establecer buenas relaciones individuales.
Tomará más tiempo, y tal vez más energía emocional, pero no hay hatajo para manejar adecuadamente.
