Cuando llegó en masa para la pandemia covid, el trabajo remoto fue aclamado como un acuerdo que aumentó el estabilidad entre la vida profesional y la vida y la miseria y la contaminación relacionadas con los viajeros. Pero parece que sus días dorados han terminado.
De reverso a la oficina
Banquero de inversiones Goldman Sachs ahora requiere que los empleados estén en la oficina cinco días a la semanamientras Google ha solicitado recientemente a los trabajadores que tengan en cuenta la donación de la oficina en su revisión de desempeño.. Muchas compañías además han adoptivo políticas de trabajo híbridas que requieren que el personal esté en la oficina un número intrascendente de días. Incluso Teleobjetivo, un embajador de trabajo remoto si alguna vez hubo uno, ahora exige a los empleados que viven internamente 50 millas de sus edificios para aparecer al menos dos veces por semana. La compañía ha citado preocupaciones sobre la desliz de confianza entre los empleados que no se conocen o desliz de creatividad en entornos en radio.
Zanahorias en el emplazamiento de trabajo
Por desliz de la restricción de políticas, los empleadores están recurriendo a varias tácticas para atraer a los trabajadores, desde incentivos financieros como Bonos de regreso a la oficina para usar su “miedo a perderse” (FOMO), como se ve con Bolt compartiendo Fotos de la oficina y la fiesta en Slack.
Tales esfuerzos se producen cuando las tasas generales de ocupación de la oficina se han mantenido sobrado estancadas en los últimos primaveras. Según la averiguación completo de acuerdos de trabajo de 2023 (G-SWA), solo El 67% de los empleados a tiempo completo trabajan cinco días por semana en el sitio.
¿Pero es eso tan malo? La investigación produce resultados contradictorios sobre el impacto del trabajo remoto en la productividad: basándose en Medidas de eficiencia estereotipadoalguno estudios Mostrar productividad disminuida mientras que otros informan longevo satisfacción profesional y eficiencia gracias a Menos tiempo de alucinación y más oportunidades de cuidado. En Francia, National Research encontró que más oportunidades de trabajo remoto podrían aumentar la productividad de en torno a del 10%.
¿Autonomía y/o control?
Comprender las tensiones que pueden surgir al trabajar desde casa es crucial si las empresas deben resolver qué fórmula, presencia de oficina a tiempo completo, trabajo remoto o soluciones híbridas, es mejor adecuada para ellas.
Nuestro investigaciónrealizado con 30 gerentes de varias organizaciones en Francia, Alemania y Dinamarca, antiguamente y posteriormente de la coe-19, examina cómo las organizaciones navegan por las complejidades del trabajo en radio y ajustan sus prácticas laborales en consecuencia. Una respuesta es la paradoja de autonomíaque era introducido en 2013 Pero ganó más importancia con el trabajo híbrido.
Al capotear con la paradoja de la autonomía, los gerentes enfrentan el enigma de si otorgar la autonomía de los empleados o supervisarlos más de cerca. Una opción es introducir altos niveles de autonomía, donde los gerentes capacitan a los empleados para autogestionar su producción. Por ejemplo, un proveedor de servicios de botiquín en el hogar en Holanda, Cuidadocreó un sistema de autogobierno basado en la confianza al permitir que los empleados accedan a su plataforma de TI para compartir el conocimiento, ingresar y comparar su rendimiento de modo transparente.
Alternativamente, los empleados pueden funcionar mejor cuando se administran más de cerca. Como uno de los gerentes entrevistados para nuestro estudio declaró:
“Asimismo se prostitución de un estereotipado que se ha establecido. En los primeros primaveras de digitalización, todos esperaban que reaccionara rápidamente (a cualquier intento de arribar a usted). Rememoración que me decepcionó cuando no llegué a cualquiera un domingo por la tarde. Eso ha cambiado”.
Hemos identificado varias otras tensiones, como capotear con los desafíos de la sobrecarga de información y la transparencia contra aumentar la disponibilidad de información y las ganancias de eficiencia en el manejo de datos e información, la longevo posibilidad de conectarse con otros en radio en un contexto de soledad. Todas estas tensiones son más pronunciadas en entornos de trabajo híbridos.
Adoptar más enfoques fluidos
A medida que el trabajo híbrido se vuelve más global, no solo estas tensiones aparecerán con más frecuencia y el número de personas afectadas por ellos aumenta, sino que la naturaleza de estas tensiones además se volverá más compleja y entrelazada. A la luz de esto, podemos esperar que los mecanismos de afrontamiento pasen de las reglas prescriptivas a la orientación continua, lo que nos permite cuestionar el significado de nuestro trabajo y estar listos para sacudir regularmente nuestra rutina.
Tome la plataforma de intercambio de automóviles blablacar. El 1 de junio de 2022, la compañía presentó su nuevo Sede de París y política de trabajo remoto. Más de una cuarta parte de los empleados de la empresa decidieron trabajar remotamente a tiempo completo, aprovechando un presupuesto dedicado para organizar su propio espacio de oficina y correr a la sede de la compañía una vez al mes. Los empleados restantes se benefician de una opción híbrida, que pasan de uno a cinco días a la semana en el espacio de la oficina, diseñados para convertirse en “Un espacio dinámico donde trocar, un hábitat secreto de cohesión social” (Muriel Havas, Cabecilla de Instalaciones).
Atracar estas tensiones exige un enfoque controlado. A nivel individual, los empleados pueden refinar sus hábitos de trabajo, como programar descansos y establecer la conectividad en radio. Las organizaciones, por su parte, necesitan desarrollar marcos flexibles que permitan al personal establecer creativamente estos desafíos. Esto requiere un cambio de políticas y normas rígidas a enfoques más fluidos y flexibles que capaciten a los empleados para navegar de las paradojas de modo innovadora.
Pasar el debate de regreso al trabajo
Regalado lo diferente que las personas pueden replicar a tales tensiones, los mecanismos de afrontamiento efectivos implican sistemas de apoyo personalizados adaptados a las deposición individuales, incluidos los programas de tutoría y las políticas de trabajo flexibles. Los gerentes deben evaluar y mejorar la preparación de los miembros de su equipo para interactuar con las tecnologías digitales críticamente. Por ejemplo, una empresa de TI francesa ATOS apoyó a sus empleados en el incremento Mentalidad digital a través de un software voluntario de upskill. El software llamado Software de Certificación de Upskilling Digital Transformation Factory estaba despejado a todos, desde científicos de datos e ingenieros en extremo calificados hasta personas en funciones tradicionalmente no técnicas: 70,000 personas lo completaron inicialmente.
Nuestros hallazgos sugieren que el problema actual no es si regresar a las oficinas físicas o no. En cambio, debemos concentrarnos en crear entornos de trabajo adaptados a la capacidad de cada individuo para navegar los complejos desafíos del trabajo híbrido y su preparación para adoptar estos desafíos. Considere a un empleado que prospera cuando se le da la sencillez de nominar su ubicación y horas de trabajo, una ingenuidad que, en la superficie, resulta directa al enfoque gerencial que promueve la autonomía de los trabajadores. Sin secuestro, esta misma sencillez puede conducir a una paradoja en la que demasiadas opciones lleva al empleado a sentirse abrumado y sufrir una desliz de estructura. Una opción personalizada podría ser una plataforma digital que permita al empleado establecer horas de trabajo y ubicaciones preferidas, al tiempo que proporciona horarios sugeridos y registros para ofrecer estructura.
Los gerentes deben evaluar y mejorar la mentalidad de paradoja de los miembros de su equipo y la capacidad de tratar las tecnologías digitales. Esto implica no solo proporcionar las herramientas y tecnologías necesarias, sino además certificar que los empleados estén preparados y apoyados para manejar las complejidades y contradicciones que estas herramientas podrían mencionar.
